Por: Eduardo Coello, presidente regional de Visa para América Latina y el Caribe.
(M&T)-. El proceso de toma de decisiones es uno de los temas más fascinantes en administración de empresas. En la velocidad de los negocios del mundo contemporáneo, tanto en la electrizante industria de medios de pago como en otros sectores de la economía, suelen privilegiarse la rapidez, agilidad y velocidad en la toma de decisiones.
En procesos de innovación, la filosofía del “equivócate, pero equivócate rápido” (conocida como “fail fast”), es una invitación a la experimentación en el campo de la acción, corrigiendo el rumbo con ajustes sobre la marcha.
Una de las claves del éxito es determinar cuáles son los criterios para tomar decisiones. Es importante lograr un balance entre la experiencia y el uso de información que permiten las tecnologías de la información, el big data y hasta la inteligencia artificial. Al mismo tiempo, combatir el individualismo en las decisiones finales, para apalancarnos en el conocimiento colectivo, resultado de perspectivas diversas y complementarias, e informadas adecuadamente.
La experiencia es muy importante, pero a veces el pasado no es nuestro mejor amigo. La experiencia acumulada, individual y de grupo, crea un pasado común para la organización. Debemos evitar la tentación de refugiarnos en decisiones o premisas que en el pasado fueron exitosas y correctas, pero que tal vez ya no sean todavía válidas en el contexto actual.
Debemos mantener una apertura constante a desafiar nuestra experiencia con información y análisis. Plantear y rehacer las preguntas que nos puedan dar respuestas clave a nuestras hipótesis, con el poderío del procesamiento y análisis de datos actual, para entender los comportamientos y tendencias de los factores que pueden influir en las decisiones de negocios.
La variedad de fuentes de información y de perspectivas individuales diversas dentro de la organización enriquecen y mejoran el proceso para realizar, revisar y responder a las preguntas que contribuyen a la planificación.
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Cuando hablamos de las estrategias macro, de los principales planes de nuestra empresa, el foco debe estar en entender con claridad las condiciones actuales del contexto y el comportamiento de los indicadores de gestión, y sus escenarios de evolución. La información debe ayudarnos a actualizar y profundizar nuestro conocimiento de las condiciones y tendencias del mercado, dinámicas competitivas y comportamiento de los jugadores del ecosistema, que en conjunto son fundamentales para entender el marco de las decisiones que debemos tomar.
Si consideramos estrategias de corto y mediano plazo, por ejemplo de desarrollo de nuevos productos, soluciones o innovaciones, es mayor la necesidad de acortar tiempos de planificación y puesta en marcha. Para comenzar, es fundamental identificar bien el problema a resolver, la oportunidad dada por un espacio inexplorado o por necesidades insatisfechas de consumidores, ya sea en grupos grandes o nichos de mercado. Luego, con el poderío de las técnicas de diseño centrado en el consumidor, co-creaciones y colaboraciones con socios de negocio, es el momento de desarrollar las soluciones para esos desafíos.
Habitualmente nos consultan de otras industrias cuál es la fórmula que seguimos, dado que en el sector de tecnología de pagos, hemos transformado la forma en que los consumidores realizan pagos y transferencias entre sí, y la forma en que los micro, pequeños, medianos y grandes comercios reciben y realizan pagos. Desde pagos sin contacto hasta transferencias instantáneas y comercio internacional, el sector sigue evolucionando vertiginosamente con innovaciones, al tiempo que preserva y mejora las expectativas de que los pagos sean rápidos, seguros y convenientes.
La transformación inicia por el mismo equipo de trabajo; con el talento adecuado y los incentivos alineados para que toda la organización esté dispuesta a ofrecer su opinión, y a trabajar en una solución en conjunto. Aún considerando que en la toma de decisiones la experiencia es importante pero debe ser cuestionada y desafiada, usando los recursos de inteligencia de negocios, debemos saber cómo administrar los procesos de análisis de información.
El balance está en utilizar el poderío de la tecnología de la información y la inteligencia aplicada a negocios sin prolongar los períodos de análisis hasta un punto en que se pierda el timing adecuado de prueba de conceptos.
Debemos predefinir el plazo para tomar decisiones. Cada empresa y sector desarrolla su propio algoritmo. La búsqueda es el equilibrio entre la velocidad para planificar y actuar rápido, continuar liderando las transformaciones y gestionar los riesgos adecuadamente. Aprovechar lo que podemos saber y predecir “en el laboratorio”, pero estar dispuestos a comenzar a explorar soluciones, innovaciones y estrategias en el campo, adaptando sobre la marcha en el mundo real.
El papel de los líderes es simple en el papel, pero complejo en la realidad: capitalizar la experiencia individual y organizacional, pero evitar que nuble la apertura a realizar cuestionamientos. Para desafiar la experiencia con información, deben elegir sus preguntas y ámbitos de profundización de información, rodearse de personas con un alto nivel de curiosidad y habilidad en el análisis de datos, así como centrarse en las hipótesis clave y la validación de las hipótesis más relevantes antes de salir al campo. Hay dos extremos a evitar: creer solo en la experiencia o intentar revisar todas las hipótesis posibles. Alejados de esos extremos, los líderes deben hacer las preguntas que se concentran en dimensiones relevantes de decisión y estar listos para tomar riesgos, probando en el mercado las soluciones e innovaciones, para ajustarlas con la experiencia de los consumidores.
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